Demand Chain Management: Gerir um negócio com base na procura

A importância dos sistemas de informação geográfica

Cadeia de abastecimento: fique em linha com os fornecedores

Do negócio para o e-negócio: muito vai mudar

 
Demand Chain Management: Gerir um negócio com base na procura

Expressões como SCM e CRM fazem já parte do vocabulário dos gestores e da estratégia das empresas, começando a surgir outros conceitos para além do Supply Chain Management e do Costumer Relationship Management. Hoje em dia, fala-se em gerir a procura de forma integrada, como forma de ganhar vantagem competitiva. É o Demand Chain Management, ou DCM, que ainda agora chegou e já está a dar que falar. Gerir a cadeia da procura é, nada mais nada menos, do que integrar toda a empresa e modelo de negócio em função da procura gerada.

Não basta gerir a cadeia de abastecimento

Da gestão da cadeia de abastecimento, associada à automação do back-office, fazem parte a aquisição de matérias-primas, a gestão de inventário e da produção e a optimização da logística. A optimização da cadeia de abastecimento tem sido encarada, nos últimos anos, como uma forma de aumentar a produtividade e de reduzir os custos.

À medida que muitas empresas começam a ter sucesso nesta optimização, esta deixa de ser diferenciadora, principalmente a longo-prazo. Assim, torna-se necessário ir além da gestão eficaz da compra de materiais e da produção, para manter alguma diferenciação.

Conclui-se que não basta a gestão do fluxo de produto, associada ao Supply Chain Management (SCM), é necessário gerir e integrar o fluxo da procura. Contudo, na cadeia da procura, a integração é mais difícil de conseguir do que na cadeia de abastecimento, já que esta última tem maior grau de previsibilidade.

Vemos assim que adquirir vantagem competitiva e distaciamento da concorrência são motivações para as empresas que gerem a cadeia da procura de forma eficaz, a qual permitirá encontrar, angariar e manter clientes rentáveis.

E o CRM?

Alguns defensores do DCM vêem lembrar que o gartner Group prevê que 60 por cento das implementações de CRM não trazem o retorno esperado, o que ocasiona não só a morte do projecto mas também o óbito da carreira dos responsáveis.

Os fornecedores de CRM podem ser responsáveis por este facto, pois prometem facilidade de implementação, redução de custos, aumento da satisfação do cliente, resultados que algumas empresas não alcançam.

No entanto, não são eles os principais motores deste insucesso, pois as empresas que implementam CRM têm, muitas vezes, processos de negócio incongruentes ou uma elevada resistência à mudança. Estas empresas não devem esperar que a implementação da tecnologia de CRM resolva todos os seus problemas operacionais.

O que distingue o CRM do DCM

Tal como o CRM, o DCM também se relaciona com encontrar, angariar e reter clientes, mas existem distinções importantes que separam estes conceitos. Na opinião de Gary Lemke, presidente da RealMarket, o DCM realça dois elementos importantes subestimados pelo CRM: "a integração com todo o negócio, incluindo o back-office e o front-office, e um ênfase mais alargado na procura do cliente".

Para além disso, a integração, chave para o CRM, tem uma importância ainda mais crítica para o DCM. A fim de melhor compararmos a integração nestas duas vertentes estratégicas, vejamos as declarações de um CEO à Industry Click:

"Os relatórios internos mostram que a nossa carteira de clientes está satisfeita e é fiel. Contudo, ao falar directamente com o cliente, descubro todas as ineficiência do nosso serviço". O que acontece é que as iniciativas de CRM enfocam em medições internas de produtividade, mas descuram o busílis da questão: "associar e relacionar a satisfação do cliente com a eficiência operacional", sustenta Gary Lemke, que acrescenta ainda que esta lacuna é responsável pelo insucesso de algumas implementações de CRM.

Conclui-se assim que o DCM conecta e correlaciona a procura com todas as vertentes da empresa. Será uma "forma de diferenciação" num mercado em que o CRM já não traz vantagem competitiva, conclui Gary Lemke, tendo em conta o exemplo norte-americano, mais e-adiantado que o português.

Não se assuste se ainda não ouviu falar do DCM. Gary Lemke afirma conhecer apenas uma empresa fornecedora de CRM que tivesse abraçado por completo o DCM, a Pivotal, embora existam outras que para lá caminhem.



Morte ao Partner Relationship Management?

O DCM poderá substituir o Partner Relationship Management (PRM), que é uma divisão do CRM focalizada nas necessidades específicas dos canais de venda indirecta. Vemos assim que a cadeia da procura não engloba apenas os "clientes directos", mas também os clientes dos nossos clientes, os quais influenciam a procura dos nossos produtos.

Com o PRM as empresas tinham em conta os clientes indirectos, mas as suas especificidades eram analisadas sem conexões aos clientes directos, facto que não acontece com o DCM, que cruza as especificidades dos diversos canais.

Em suma, o DCM vai ajudar as empresas a inter-relacionar a cadeia de abastecimento com a cadeia da procura, vai acentuar a importância da integração do back-office com o front-office e vai alargar os horizontes para que lidemos com a procura de forma integrada e não apenas com os clientes. Para este responsável, o DCM vai ser uma parte do CRM e da estratégia de e-business. Descansem as empresas que implementam soluções de CRM, pois o presidente da RealMarket acrescenta ainda que "o DCM não vai substituir o CRM".

(c) Sílvia Delgado

 
A importância dos sistemas de informação geográfica


Geomarketing é o novo chavão do marketing e da segmentação. Trata-se de aplicar ao marketing os conceitos da geografia, o que se consegue com sistemas de informação geográfica. Estes sistemas permitirão uma melhor alocação e planeamento da distribuição, dos armazéns e da logística.

Assim, o geomarketing, através dos referidos sistemas, procura responder às seguintes interrogações:

- Onde estão os meus clientes?

- Onde se encontram os meus potenciais clientes?

- Qual o meu volume de vendas por área geográfica?

- Qual o meu volume potencial de vendas por área?

Esta lista poderia ser infindável, tal como o são as potencialidades deste sistema. Contudo cingir-nos-emos às mais importantes.

As empresas já dispõem de bases de dados extensas sobre os seus clientes, as quais incluem as respectivas moradas. O problema é que estas listas não relacionam as diversas localizações geográficas, por exemplo, para nos fazer chegar à conclusão de que determinado cliente está muito perto da loja "A" mas apesar disso frequenta a loja "B".

Assim, para conseguir efectuar este tipo de análise, é necessário integrar, nas bases de dados já existentes, a informação geográfica, que se vai traduzir nas coordenadas XY.

Aliás, a introdução destas coordenadas vai trazer maior veracidade às bases de dados. Quantas e quantas duplicações não acontecem geralmente nas bases de dados, só porque o consumidor mudou de nome (o que não é muito difícil, para isso basta um casamento ou um divórcio), tem uma casa de férias ou resolveu dar também o telefone e morada do trabalho?

Ao corrigir estas imperfeições obtém-se bases de dados mais fiáveis e perspectivas geográficas reais dos consumidores.

No entanto, o geomarketing não permite localizar apenas o nosso target, permitindo também localizar a concorrência. É possível, através de software específico, colocar ao sistema questões do tipo: Quais as freguesias portuguesas com mais de 5.000 habitantes pertencentes ao meu target e sem uma loja do meu ramo numa área de 30 km (minha ou da concorrência)? É de salientar que não são tidas em conta apenas as distâncias quilométricas, mas também o tempo de acesso, o qual depende das vias existentes (transportes, auto-estradas, ferrovias...). Para além disto, é possível analisar o potencial regional de cada área do país, comparando o volume de vendas com o índice do poder de compra dessa zona, o qual é fornecido pelo INE.

Aplicações práticas

O que é que isto significa na prática? Para responder a esta questão, analisemos algumas situações reais, algumas delas referidas na conferência "O GeoMarketing no apoio à decisão", a qual contou com a organização da ESRI e da Informix, empresa recém adquirida pela IBM.

Para aumentar a eficiência das entregas, o ideal seria ter um armazém perto de cada foco de consumidores. Como isto não é possível há que colocar os armazéns ou centros de distribuição numa localização o mais rentável possível, procurando que esse local tenha bons acessos para os restantes focos de clientes ou potenciais clientes.

Assim, o SIG (sigla por que são conhecidos os Sistemas de Informação Geográfica) vai permitir um melhor estudo e uma correcta localização dos clientes, já que as tradicionais bases de dados com moradas não nos mostram graficamente a sua distribuição espacial no mapa do País.

No caso das empresas de telecomunicações os SIG são fundamentais, principalmente quando há necessidade de escolher quais os melhores locais para colocar infra-estruturas, sejam elas antenas, redes de fibra óptica, ou outras.

Para as empresas cujo negócio assenta na força de vendas estes sistemas podem ser uma ferramenta de optimização dos recursos e da rede de vendedores.

Portugal já está no mapa

Esta tecnologia é já utilizada em Portugal. Empresas como Jazztel, Modelo e Continente, Tintas CIN, Tabaqueira, Metropolitano de Lisboa e a empresa de publicidade exterior Grupo RED, recentemente adquirida pela JC Decaux já não prescindem deste tipo de informação.

Para terminar, retenha ainda esta ideia, defendida por Rui Sequeira, da SIG 2000: "O geomarketing é mais do que ligar bases de dados a mapas".

(c) Sílvia Delgado

 
Cadeia de abastecimento: fique em linha com os fornecedores

Cada vez mais as empresas estarão ligadas aos seus fornecedores, que por sua vez também estão ligados aos seus parceiros comerciais, constituindo um verdadeira rede de conexões. Esta visão do futuro é deveras aliciante, no entanto a revolução deve começar na própria empresa, são as conclusões de um artigo do Boston Consulting Group.

Antes de se inserir numa cadeia de abastecimento conectada, a empresa deve definir uma estratégia clara em relação aos cinco Vs: Volume, Variedade, Valor, Velocidade e Volatilidade - Tenha sempre em conta que qualquer alteração efectuada ao nível destes cinco vectores irá influenciar os seus fornecedores.

Por exemplo, se pretende aumentar drasticamente a variedade produzida, terá de analisar objectivamente a capacidade dos seus fornecedores para lidarem com uma maior complexidade, mesmo que estes mostrem boa vontade e afirmem ter a capacidade para fazê-lo.

Se, por outro lado, o seu produto apresenta volatilidade nas vendas (produtos sazonais ou de moda), há que assegurar que toda a cadeia de abastecimento tem capacidade para responder aos picos mais altos da procura. Mesmo que o seu produto aparente ter uma procura estável, tenha este aspecto em linha de conta ao estabelecer uma cadeia de abastecimento, pois é sempre aconselhável jogar pelo seguro.

E assim por diante, há que pesar os prós e os contras de cada uma destas variáveis e analisar as suas complexas interacções antes de passar do planeamento para as vias de facto.

Contudo, antes de passar o testemunho aos fornecedores, é preciso pôr a funcionar a comunicação interna, garantindo que os diversos departamentos têm objectivos comuns e centralizados. Se o seu departamento de produção procura, acima de tudo, maximizar o volume de unidades produzidas enquanto o departamento de marketing quer aumentar a variedade do sortido, os fornecedores não conseguirão compreender qual a estratégia da sua empresa.

Uma vez estabelecida uma linha estratégica segundo estes parâmetros, deverá coordenar todos os fornecedores da cadeia. Cada um deles deve saber exactamente quais são os seus objectivos, pois só assim podem criar condições para abastecê-lo em função dos mesmos.

Uma vez conseguida esta coordenação, a sua empresa poderá aceder, num mesmo portal, a toda a informação relativa aos fornecedores de todos os produtos, componentes e matérias-primas de que necessita. Isto torna-se possível através da ligação das várias cadeias de abastecimento do sector. Por outro lado, isto permite que os seus fornecedores lhe prestem um melhor serviço, uma vez que têm a possibilidade de personalizar as ofertas de acordo com uma perspectiva one-to-one.

Se a sua cadeia funciona perfeitamente - e se apresenta as capacidades necessárias - poderá reduzir custos de stock implementando uma filosofia de just in time, encomendando estritamente aquilo de que necessita para a produção imediata.

Para chegar a este estágio, as empresas que estão inseridas em cadeias de abastecimento tradicionais deverão procurar trazer os seus parceiros comerciais para uma cadeia de abastecimento conectada. A interligação da nova cadeia com o sistema actual poderá constituir um risco para as empresas, principalmente devido à actual inexistência de padrões tecnológicos. Contudo, quem não arrisca…

(c) Sílvia Delgado

 
Do negócio para o e-negócio: muito vai mudar

As empresas que funcionam como núcleos fechados onde impera o sigilo, terão de passar para um "novo modelo de negócios que implica maior exposição e transparência", como referiu Rogério Canhoto da PT Prime, na Semana Nacional de Marketing, que decorreu no passado mês de Novembro. Este modelo torna-se possível com a utilização das novas tecnologias de informação que trazem novas potencialidades mas também obrigam a uma maior competitividade.

Esta transparência reflecte-se a nível interno e externo, já que os vários departamentos, para além de estarem ligados entre si, estão ligados aos vários públicos da empresa (clientes, parceiros, fornecedores, distribuidores, accionistas...), que por sua vez, também comunicam mutuamente. Todos têm acesso à informação em tempo real. As diversas interacções são "mais rápidas e precisas", já que o sistema de informação se baseia na tecnologia, lembrou Rogério Canhoto.

Os concorrentes estão expostos, o que leva a que o cliente compare facilmente as diversas ofertas. Neste panorama, as empresas vêem-se forçadas a adoptar políticas de seguidismo, o que leva a uma maior dificuldade em manter a diferenciação. As novas tecnologias trazem também uma competitividade verdadeiramente global, já que as barreiras geográficas deixam de ser um problema. As empresas que actuam a nível local já não podem contar com a desinformação do cliente, que tinha custos na procura de melhores condições, devido ao factor geográfico ou linguístico. As empresas que por estarem longe tinham que investir fortemente em comunicação podem canalizar esse investimento para outros fins. Todos estes factores implicam alterações estratégicas.

A gestão do relacionamento torna-se factor de sucesso

A quantidade de informação disponível possibilita à empresa um conhecimento pormenorizado de cada cliente, o que contrasta com o cliente-segmento, que é estudado por uma empresa externa. Este conhecimento traz uma panóplia de novas opções, entre as quais a possibilidade de dar um especial destaque aos clientes mais rentáveis.

A fidelização já não depende apenas da qualidade do produto, da imagem, dos serviços pós-venda, das garantias técnicas, das condições de retoma ou das promoções para clientes, mas da forma de adaptar estes instrumentos ao cliente-indivíduo, a partir das informações por ele fornecidas.
A gestão da relação cliente-empresa é pedra basilar neste modelo. Quando esta relação já existe há algum tempo, o consumidor não se sente impelido a mudar para outra empresa, já que a actual conhece bem os seus gostos conseguindo antecipar-se ás suas necessidades. Se este cliente mudasse para uma empresa concorrente, teria que lhe ensinar os seus gostos e preferências, o que não se consegue em dois dias.
Se pensa implementar uma estrutura deste género, não se esqueça que há alguns factores a não descurar, como o tempo que adquire para estes utilizadores uma nova importância: é preciso ter um site de rápido acesso, prazos de entrega limitados, informação disponível em tempo real, compras desburocratizadas.

Necessita de substituir a estratégia push por uma estratégia pull: "em vez de empurrar o produto para o cliente, estudando o mercado, concebendo o produto e publicitando, há que puxar o cliente até si", lembrou Robert Fleming da Oracle. Conseguirá fazê-lo através da criação de comunidades de interesse que lhe permitirão atrair novos clientes e conhecer com detalhe o seu mercado. A comunidade deve lutar pelo tempo dos utilizadores e procurar a fidelização. Para isso deve utilizar todos os instrumentos ao seu alcance, como a disponibilização de informação útil, a interacção dos utilizadores através de chats, fóruns, listas de discussão, etc.

A redução de custos é inevitável

Os sistemas de informação burocráticos "implicam a repetição de operações e podem levar ao erro", como lembrou este responsável da PT Prime. Por este motivo são mais demorados, ocupando muito do tempo dos recursos humanos.
Com a integração de ponta a ponta, a empresa tem mais tempo disponível para se centrar na criação de valor para os seus diferentes públicos, já que as operações demoram menos tempo e são efectuadas a mais baixo custo.
Assim, os recursos e capital são alocados para a gestão dos principais activos da empresa: os clientes.

O comprador é quem mais ganha, por ter cada vez mais facilidade em encontrar uma boa relação qualidade-preço. Já não é necessário mover mundos e fundos à procura da melhor compra, pois há empresas que fazem isso mesmo: colocam lado a lado vendedores e compradores. Assim, cada empresa sabe que vai comprar com melhores condições, mas terá que vender ao ritmo da concorrência.

Por este motivo, as empresas têm de ser competitivas, o que conseguem reduzindo os custos. Não é possível fazer face aos preços de referência sem uma boa análise da cadeia de valor- é necessário examinar a formação dos custos e identificar os cost drivers.

(c) Sílvia Delgado